Management : quelles sont les nouvelles tendances ?

Il nous a fallu 2 000 ans pour que la locomotive à vapeur dépasse les chars romains. Les changements actuels sont soumis à une dynamique de réaction en chaîne : ultra-rapides, multifactoriels, aléatoires et quasi-imprévisibles. Cela bouleverse les organisations humaines et leurs modèles de management, désormais sous le joug d'une double contrainte : satisfaire les exigences des financiers et répondre aux besoins d'épanouissement humain.

La sagesse étant de trouver un judicieux équilibre entre les deux. Voici les 6 curseurs qui influencent les tendances managériales actuelles.

Instrumentalisation versus humanisation

Nous développons des organisations pour répondre à l'ensemble de nos besoins. Ce qui devrait placer le développement du potentiel humain sur le même plan que l'intérêt général.

Or, notre système économique favorise l'intérêt particulier au point qu'il prenne le pas sur l'intérêt général en instrumentalisant l'Homme et en le réduisant à une simple unité de production à l'égal d'une machine...
Dans l'équation produit obtenu/ressources dépensées, l'Homme devient le problème !

Le chômage en est la preuve évidente. Regardez comme l'on remplace les hommes par des machines : automates, caisses automatiques, interfaces de gestion automatisées, machines robots de plus en plus humanoïdes, etc. Tous ces dispositifs remplacent avantageusement l'Homme tout en l'instrumentalisant au point de se demander s'il n'est pas en train de devenir lui-même un robot.

Si l'on ajoute à cela la politique de gel des salaires pratiquée par la grande majorité des entreprises et ce, dans toute l'Europe...

Au sein du modèle démocratique basé sur les droits de l'Homme, cette instrumentalisation rencontre ses limites quand des pans entiers de la population perdent progressivement de leurs valeurs et deviennent un poids social de plus en plus lourd à porter par la communauté.

En réponse à cette spirale récessive, un nouveau paradigme émerge puissamment et influence en profondeur et presque silence le tissu économique et social.

Le potentiel humain se voit replacé au centre dans le sens de l'intérêt général, ce qui crée un contraste d'autant plus fort avec le paradigme résultant d'un capitalisme exacerbé : le patrimoine cumulé par 1% des plus riches dépasse désormais celui des 99% restants.

L'émergence de ce paradigme résolument pro-humain s'accompagne d'un puissant regain en faveur d'une éthique prenant en compte les intérêts à long terme de tout un chacun dans un rapport gagnant-gagnant.

Contrôle versus délégation et adaptabilité culturelle

De nombreux facteurs ont contribué à élargir le terrain de jeu des entreprises aux dimensions de la planète elle-même : moyens de transports ultra-rapides, communication à distance en temps réel. Les stratégies de délocalisation ont réduit la planète à la taille d'un gros village. Ce phénomène géo-culturel ne va pas sans bousculer les habitudes et les modes opératoires classiques. D'où la déferlante des solutions digitales qui assurent et contrôle en temps réel un reporting de plus en plus sophistiqué et invasif.

Ces solutions intègrent des systèmes-experts capables de contrôler la quasi-totalité des activités humaines.
Cela implique de nouveaux modèles de relations notamment managériales dont les approches classiques hiérarchiques et descendantes doivent adopter des modèles plus souples, plus "agiles" et les managers doivent suivre la musique en devenant des as de la délégation s'ils ne veulent pas être submergés par ce tsunami.

Savoir-faire traditionnels versus nouveaux modèles
Heuristique : Méthode par approches successives qui élimine ce qui ne marche pas et conserve ce qui tend vers l'optimal.

Ce maelstrom de reconfigurations bousculent tout sur son passage L'alternance centralisation-décentralisation se fait de plus en plus rapide. Le poids des multinationales a doublé en 15 ans et représentent aujourd'hui les 2/3 du commerce mondial. Et dans ce paysage d'innovation constante, la start-up fait son entrée sur scène avec ses modèles économiques inimaginables, il y a encore 3, 5 à 10 ans !

Certaines sont pareilles à des étoiles filantes tandis que d'autres se taillent la part du lion en quelques années. En tous les cas, la vitesse de réaction et la créativité deviennent les atouts maîtres pour rester sur la vague du changement et en exploiter tout le potentiel.

Le crossknowledge est devenu un axe de développement stratégique, une véritable mine d'or... Cet axe, dynamisé par l'informatique qui passant au travers de toutes les spécialités : médecine, physique, aéronautique, mécanique quantique... met en synergie leurs schémas de connaissance et fait émerger de nouvelles pistes souvent extraordinaires.

Par ailleurs, comme La Palisse aurait pu le dire : le seul moyen pour résoudre de nouveaux problèmes est de créer de nouvelles solutions. Il convient donc de fonctionner sur une logique essai-erreur-essai-progrès, essais-réussite. D'où une approche de management radicalement différente : avoir le droit à l'erreur ! Ce qui s'oppose à notre conditionnement atavique consistant à pénaliser les erreurs et trouver normal les réussites. Ce modèle est celui des chercheurs de tous les temps, mais il est intéressant de constater qu'il est de plus en plus utilisé et ce à tous les niveaux de l'échelle de commande.

Les entreprises qui restent fixées sur l'ancien paradigme éprouvent de plus en plus de gêne aux entournures.

Compétences statiques versus compétences évolutives


On comprendra que dans ces environnements nouveaux et sans repère, les personnes qui réussissent deviennent des sources d'inspiration. C'est pourquoi les DRH commencent à sérieusement s'intéresser aux benchmark internes et donc aux bonnes pratiques.

Butiner les savoir-faire est une compétence précieuse.

Elle sous entend une capacité à se focaliser sur ce qui marche et d'en expertiser la "mécanique" sous un angle suffisamment pédagogique pour être dupplicable. Ces compétences une fois maitrisée au niveau des ressources humaines devrait être transmises à tous les managers. Ce sont en fait les meilleurs "agents-butineurs" de savoir-faire dont l'entreprise dispose ! Les entreprises qui vont dans ce sens accroissent considérablement leur efficacité et leur réactivité. De plus elles créent des synergies coopératives entre les Ressources Humaines et les Opérationnels. Cette approche induit une transformation du regard que les managers portent sur leurs collaborateurs ce qui a pour effet de régénérer leurs relations.

Peur du risque versus oser l'opportunité


Trop de mouvement crée de l'incertitude. En effet, ne sachant pas de quoi demain sera fait, la plupart d'entre nous avons tendance à nous refugier dans les schémas du passé et considérer le changement comme une source de danger... La fameuse résistance au changement qui nous bloque dans notre zone de confort bordée par nos chères habitudes. Or l'homme a cependant besoin de sécurité. Pour générer ce sentiment, certaines entreprises sont passées en mode éducation.

Ce n'est pas le changement qui est dangereux mais la considération que les choses ne devraient pas changer aussi vite.

Cela fait penser au gars qui joue habituellement au ping-pong avec son voisin et qui un jour rencontre un joueur de haut niveau. Bien sûr, il ne voit pas une seule balle de toute la partie... Il a le choix entre se plaindre des coups "vicieux" de son adversaire ou d'accepter d'apprendre de lui.

Nombre d'entreprises ont résolument adopté cette stratégie d'apprendre des difficultés en développant un profil de leader. De nouveaux modèles de management basés sur la coopération, les plans "agiles" la valorisation des compétences et une approche centrée sur aider à réussir plutôt que d'empêcher de mal faire.

Assistanat versus intrapreneuriat

L'intrapreneuriat renvoie au fait d'entreprendre à l'intérieur de l'entreprise, autrement dit, cela consiste à valoriser les salariés inventifs en les aidant à réaliser des projets au sein de leur entreprise.

Évidemment, toutes les entreprises n'ont pas encore pris ce type de virage et la majorité d'entre elles continuent d'opérer sur la base de l'ancien paradigme. Au sein de ces entreprises, le personnel, et principalement les managers se sentent malmenés, en manque de reconnaissance alors que les plans de restructuration successifs les laissent avec moins de personnel et plus de tâches à accomplir et ce, dans un contexte plus exigeant.

Il est bon de noter que ceux qui tirent le mieux leur épingle du jeu sont ceux qui prennent le taureau par les cornes et deviennent leur propre manager.

Ils prennent en main leur carrière, se fixent des buts à moyen terme et se lancent dans la réalisation de leurs propres projets. L'entreprise devient alors un vecteur de développement et ils sont prêts à changer de vecteur si nécessaire. Dans ce contexte, il est intéressant d'observer qu'ils prennent soin de promouvoir leur propre image par un "personal-branding" plus professionnel. Ils s'assurent plus de visibilité, gèrent un blog, écrivent des articles ou des livres...

Les changements au sein du paysage économique et social poussent les organisations comme les individus hors de leur zone de confort.

Ce qui conduit les plus audacieux et les plus capables à travailler dans le sens d'une plus grande éthique, accepter un contexte plus ouvert et soumis à de multiples influences. Ceux qui optent pour cette logique renforcent leurs aptitudes à tirer des leçons immédiates de leurs expériences et reviennent à des méthodes de formation efficientes par un renforcement délibéré du leadership où tout un chacun comprend l'intérêt de prendre réellement son destin en main.

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