Piloter un projet : comment créer une équipe efficace ?

Le 10 mai 1996, deux expéditions concurrentes (guides, sherpas, clients) conduites par des guides renommés ont atteint le sommet de l’Everest, mais trop tardivement par rapport au planning. A la descente, les alpinistes se sont retrouvés bloquées dans la tempête. Plusieurs ont été grièvement blessés et huit d’entre eux (dont les deux guides leaders des deux équipes) sont décédés.
Composer son équipe est un vrai challenge. L’analyse de cette catastrophe permet de revenir sur deux erreurs courantes, dont les conséquences sont heureusement moins dramatiques dans des circonstances plus ordinaires, et de formuler une recommandation.

•  Plus on est, mieux c’est
Le plus souvent, moins il y a de membres dans l’équipe, mieux elle fonctionne. Deux personnes suffisent pour piloter un Airbus 380. Le nombre optimal de personnes dépend bien sûr de la tâche à accomplir, mais au-delà de six personnes la performance et la satisfaction décroissent.
A l’Everest, chaque équipe comportait une vingtaine de membres : le guide leader, secondé par d’autres guides et sherpas, devait conduire jusqu’au sommet huit «clients» qui avaient payé très cher pour l’atteindre (65.000 $). La logique financière a conduit à accroître le nombre de clients payants, bons alpinistes amateurs mais sans expérience himalayenne. La coordination et la prise de décision ont été considérablement ralenties par la taille du groupe, alors même que le contexte d’urgence en altitude nécessitait d’agir rapidement.

•  Une star peut sauver une équipe
Lorsque les compétences sont trop disparates, le dialogue est compliqué, et l’équipe fonctionne mal. Il faut trouver un équilibre entre trop de similitudes et trop de différences. A l’Everest, les deux guides leaders étaient des experts unanimement admirés. Les autres membres de l’équipe, guides moins reconnus, sherpas exécutants et clients alpinistes amateurs, n’ont pas osé les contredire. Alors que l’heure limite fixée pour la redescente était largement dépassée, ils ont poursuivi l’ascension sans rien dire, ce qui a mis en péril la survie de tous.

La capacité à travailler avec d’autres est un élément clé. Réunir les meilleurs footballeurs ne suffit pas pour gagner la coupe du monde, il faut même parfois ne pas sélectionner les stars pour renforcer l’adhésion à la finalité collective du projet.
A l’Everest, les leaders ont choisi comme clients des alpinistes amateurs pouvant régler les 65.000$. Les clients ont sélectionné les guides les plus renommés. Quasiment personne ne se connaissait avant. Les objectifs étaient individuels (gravir le toit du monde / y amener des clients) plus que collectifs. L’isolement et le manque d’attention aux capacités et limites des autres a amplifié les conséquences négatives de la tempête.
Différentes méthodes auraient pu contribuer à créer un esprit d’équipe avant l’ascension. Nous aurons l’occasion d’en reparler.

Pour aller plus loin
Into Thin Air -- the original article by Jon Krakauer published in Outside magazine in September 1996
Hackman, J.R. Leading Teams : Setting the Stage for Great Performances, Harvard Business School Press, 2002.

Crédit photo : Stockbyte

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